MOL Başkanı ve CEO’su Takeshi Hashimoto, 7 Ocak’ta MOL Grubu’nun tüm yöneticilerine ve çalışanlarına aşağıdaki ‘2025 Yılına Dair Yeni Yıl Mesajı’nı iletti.

2024’e Bakış

2024 yılı itibarıyla grubumuzun performansını değerlendirdiğimizde, kimyasal tanker, otomobil taşımacılığı ve konteyner taşımacılığı işlerinde olumlu piyasa koşullarından faydalandığımızı görüyoruz. Bu, kısmen, artan jeopolitik riskler nedeniyle birçok ticaret gemisinin Kızıldeniz ve Süveyş Kanalı yerine Ümit Burnu’nu geçmek zorunda kalmasından kaynaklanmıştır. Ayrıca, Japon yeninin devam eden değer kaybı, performansımızın ilk beklentilerimizin üzerine çıkmasına neden olmuştur. Öte yandan, ABD yönetiminin Çin ile olan ilişkisi ve Rusya ile Ukrayna arasındaki uzun süren savaş gibi potansiyel riskler hala mevcuttur. Bu nedenle, bizler, avantajlı segmentlerde kâr üretmeyi ve gücümüzü artırmayı hedeflerken, aynı zamanda gelecek belirsiz iş ortamına hazırlık yapmak amacıyla istihbarat, karar alma mekanizmaları ve insan sermayesi yeteneklerimizi güçlendirmeyi amaçlıyoruz. Zorlu koşullar, sektördeki bazı şirketlerin sürekliliğini tehdit etse de bu zorlukları aşmanın MOL Grubu'nu daha da güçlendireceğinden eminim.

MOL Grubu'nun Nisan 2023'te başlayan 'BLUE ACTION 2035' yönetim planı, Faz 1’in ilk üç yılının geçen Ekim ayında ortasına ulaşmış ve şu an son yarısına girmiştir. Güçlü performansımız sayesinde, öz sermayemizi 2.6 trilyon yene çıkarmayı başardık ve gelecekteki büyüme için yatırım yapma konusunda iyi bir ilerleme kaydettik. LNG taşıyıcıları, rüzgâr enerjisi üretimi, kimyasal tankerler, otomobil taşımacılığı ve gayrimenkul alanlarında yeni girişimlerimizi sürdürüyoruz. Tüm segmentlerin, iş çevresindeki değişimlere uyum sağlamak amacıyla geleneksel düşünce biçimlerinden bağımsız bir şekilde cesurca dönüşüm peşinde koşmalarını görmek istiyorum.

2025'e Bakış

2025 yılı, 'BLUE ACTION 2035' planının Faz 1’inin son yılı olup, 2026 mali yılında başlayacak olan Faz 2'nin detaylarını şekillendireceğimiz kritik bir yıl olacak. Grubumuzun varlıkları zaten 4 trilyon yenin üzerinde, bu noktadan sonra ise hızlı bir genişleme sürecine girmeyeceğiz. Bu ortamda büyümeyi sürdürebilmek için güçlü segmentlerimizi daha da güçlendirmeli ve dünya genelinde rekabet avantajı elde edebileceğimiz segment ve alan sayısını artırmalıyız. Tüm iş kolunda liderlik iddiasında olamasak da belirli alanlarda ve bölgelerde birinci konumda olmayı hedefliyoruz. Bu alanlarda kazanan stratejiler belirleyip, insan sermayemizi ve finansal kaynaklarımızı buralara yatıracağız, mevcut işlerle amaçsızca ilerlemek yerine.

Ayrıca, hissedar getirilerini artırma ihtiyacı göz önünde bulundurulduğunda, yıllık 200-300 milyar yen kâr elde etsek dahi öz sermayemiz yalnızca 100 ila 150 milyar yen artacaktır. Bu nedenle, karları verimli bir şekilde biriktirebilmek için varlıklarımızı satmak ya da değiştirmek gerekecek. İş genişlemesinin ötesinde, daha çeşitli taktikler kullanmamız gerekecek.

İnsan sermayesi portföyümüzü güçlendirmek de bir diğer önemli büyüme hedefimiz. Geleneksel olarak, işlerin operasyonel aşamaya geçtikten sonra güvenli ve verimli bir şekilde yönetilmesinde başarılı olduk. Bu alanlarda yetenekli personel fazlalığımız olmasına rağmen, yeni iş alanları başlatabilecek ya da mevcut işlerde dönüşüm gerçekleştirebilecek, yani "avcı" zihniyetine sahip kişilerin sayısını artırmamız gerekiyor. Avrupa ve ABD’deki büyük petrol şirketlerine baktığımızda, insan kaynaklarını oldukça başarılı bir şekilde tahsis ettiklerini, hangi aşamada olduklarını doğru şekilde değerlendirerek, uygun personeli doğru yere yerleştirdiklerini görüyoruz.

2025 mali yılında personel sistemimizi reforme etmeyi planlıyoruz, ancak başlangıçta mükemmel bir işleyiş beklemiyorum. Bu nedenle, bu sistemi ideal formuna 2-3 yıl içinde getirmeyi ve uygulama sonrası gerekli düzenlemeleri yaparak süreci iyileştirmeyi umuyorum. Şu anda yurt dışı ofislerimiz ve grup şirketlerimiz, temel olarak bireysel optimizasyon amacı güdüyor, ancak bu durum bazı açılardan hem bireyler hem de şirket için tam verimlilik sağlamıyor. Gelecekte, personel sistemimizin esnek bir şekilde işletilmesiyle toplam optimizasyonu hedefleyeceğiz; bu, yalnızca Genel Merkez’den grup şirketlerine yönetici transferlerini değil, aynı zamanda grup şirketlerinden Genel Merkez’e ve grup şirketleri arasında yatay transferleri de mümkün kılacak.

Bu reformlarla, MOL ‘un kurumsal bölümlerini de güçlendirmeyi amaçlıyorum. Bugüne kadar bölümler, esas olarak iş bölümlerini desteklemeleri beklenen bir rol üstlendiler. Ancak bundan sonra, iş bölümlerinin ve her bölgenin büyümesini yönlendiren "komuta merkezleri" gibi bir rol üstlenmelerini hayal ediyorum.

Küresel çevre sorunlarına, grubumuz için önemli bir yönetim zorluğu olan bu alana da değinmek gerekirse, 2021 Glasgow Anlaşması çevresinde görülen heyecan azalmış durumda ve hidrojen, biyoyakıtlar gibi yeşil yakıtların hızla yayılıp fosil yakıtları ikame etmesi senaryosunu tasarlamak giderek zorlaşıyor. Öte yandan, iklim değişikliği meselesi çözüme kavuşturulmamışken, grubumuzun operasyonel verimliliği artırarak, alternatif yakıtların kullanımıyla birleştiğinde küçük bir etkisi olsa da kanıtlanmış ve uygulanabilir sera gazı emisyonu azaltma çabalarını sürdürmesi gerekiyor. First Movers Coalition’un bir üyesi olarak gururlansak da başkalarının çok önüne geçmekten kaçınmalıyız. Biz, "hareket eden ve sarsanlar" olmalıyız ve benzer düşünceye sahip diğer ortaklarla birlikte trendler yaratmalıyız. Bu tür çabalarla, çelik, elektrik enerjisi, otomotiv, kaynak şirketleri, petrol şirketleri gibi büyük müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılamayı umuyorum.

Ekonomik küreselleşme ve iletişim teknolojilerindeki kayda değer ilerlemeler sonucunda, yalnızca kendi sektörümüz değil, birçok endüstri sektörü önemli dönüşümlere tanık olmaktadır. Şirketler, bireysel çalışanlardan daha fazla çıktı beklemektedir. Bazı çalışanlar, geçmişteki çalışma şekillerini özleyebilirler. Ancak bir şirket olarak, büyümeye devam etmeli, iş hacmini, kâr seviyelerini ve hisse senedi fiyatlarını artırmalı, hissedarlara daha yüksek temettüler ve yöneticilere, çalışanlara daha yüksek ödemeler sağlamalıyız. Bütün bunları başarmak için, daha hassas ve etkili bir yönetim planı uygulamamız gerekiyor.

Osaka Expo Yılı

Bu yıl Nisan'dan Ekim'e kadar Osaka'da Dünya Expo’su düzenlenecek. Biz, "Ulaşım ve Mobilite" bölgesinde "Gelecek Yaşam Expo: Gelecek Şehir" pavyonunda, rüzgâr enerjisini kullanarak hidrojen üreten ve taşıyan bir nesil sıfır emisyonlu gemimiz Wind Hunter'ı sergileyeceğiz. Osaka kökenli bir grup olarak, bu fırsat bizim için özellikle anlamlıdır. Expo aracılığıyla varlığımızı artırmayı ve Osaka’nın canlı enerjisinden faydalanarak, inbound turizminin grubumuzun daha da gelişmesine ivme katmasını umuyorum.

Son olarak, tüm MOL Grubu’nda görev yapan gemiler ve çalışanların güvenliğini, MOL Grubu çalışanları ve ailelerinin sağlığını ve mutluluğunu diliyor, Yeni yıla dair en içten dileklerimi iletiyorum.